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舜宇光电举行制造扁平化组织方案暨试点成果发布会

2021-09-29 04:44      点击次数:

,总经理室成员、各部门长、客户团成员等相关人员共170余人参与此次大会。印度和越南子公司远程参与。 会议初始,生产管理部金部助对制造扁平化组织进行了说明,并展示了其在试点项目中的取得的成果。扁平化组织通过车间主任制打破课室墙,以现场与产品为中

  ,总经理室成员、各部门长、客户团成员等相关人员共170余人参与此次大会。印度和越南子公司远程参与。

  会议初始,生产管理部金部助对制造扁平化组织进行了说明,并展示了其在试点项目中的取得的成果。扁平化组织通过“车间主任制”打破课室墙,以现场与产品为中心进行全流程管理 ,责任清晰明确,问题快速响应,对策立即落实,首个试点在公司重点项目中得以应有,取得显著成效。

  每一张“成绩单”并非个体的荣誉,而是团队的荣耀。各体系在项目推进过程中通力协作、戮力齐心,展现了舜宇人和衷共济的团队精神。在此次大会上,研发、工厂、客户团的相关代表也进行了发言。

  研发体系代表姚副总在会上对管理干部提了两点要求:第一,管理干部要深入现场。很多的干部都是某一块业务的专家型人才,大家要多进车间,扎根现场,运用自身的专业性为现场解决问题。第二,管理干部在做决策时一定要有现场数据做支撑。“车间主任模式”是与现场强相关的,我们要以技术为导向,具备管理思维,实现“管理+”,从而推动组织扁平化,使该模式成为光电公司组织发展前进道路上的一个重要里程碑。同时,他也在现场表态,研发体系将全力支持“车间主任模式”,持续做好全流程直通率的提升工作。

  工厂代表张副厂长强调了创新对于制造管理的重要性:此次制造扁平化组织新增“车间主任”一岗,由车间主任直接带领线长解决现场问题,减少冗余的报备流程,提升工作效率,更好地将数据与现场实际相结合,从而为解决现场问题提供了切实可行的方案。新的制造管理模式是对管理干部的新考验,也是帮助管理干部增强才干、加速成长的平台,我们期待在该模式的运行下,团队成员能够提升自我,实现价值。

  制造体系代表梅总助(兼一工厂厂长)在会上分享了“责任感”与“价值确认”的重要性。责任感是管理干部落实工作的驱动力,我们要形成良性的竞争机制,量化整体目标,以高度的责任感专注现场工作,从而为实现和超越目标而努力。同时,发现人才、挖掘人才、培养人才是身为管理干部的基本工作之一。人才培养工作的落实离不开“价值感”的深思,深刻反省资源是否充分利用、规定动作是否高效、现场问题是否真正解决、精益生产是否切实落实?我们要通过“责任感”和“价值确认”靠近极致目标,用制造为公司增强竞争力。

  身为客户团代表的王团长首先向给予全身心投入项目的个平台部门、各组织单位表达了真挚的感谢。身为营销体系的一份子,他深知获得订单是项目的第一站;而身为客户团代表,他也感慨生产现场才是项目价值创造的真正落地点。分工不同、视角不同、重点不同,因而立足现场才能为解决问题提供最真切的思路。

  会议下半程,人力资源部魏部长发布《制造扁平化组织优化——车间主任制建设(草案)》。该草案从制造扁平化组织设计目的、车间主任管理幅度设计、考核标准等七大板块详细介绍了制造扁平化组织的结构与运行模式。

  首先,她与大家分享了自己身处车间的感受。与热爱现场的中基层干部共同在车间探究问题让她感受到了在现场工作的乐趣。而让工作充满乐趣的重要原因之一是车间内那群有激情、有理想、有活力的干部身上永不服输、积极进取的工作热情带来的强大感染力。

  随后,她对在场的干部提了三点要求。第一,车间主任的发展方向必然是全流程的,因此车间主任也必须具备管理全流程的能力。车间主任的选拔,重点考虑技术背景,但是同时也要具备设备、工艺和制造管理的能力。各个车间主任应该以全流程的要求不断学习,将自己培养成全能型的人才,并以此为要求,培养更多的制造人才。第二,财务核算未来要演化为以车间为核算单位的核算模式,为车间独立核算创造条件,以设备采集为数据来源,增强各车间指标对比的统一性和一致性;同时,将现场作为各类优秀人才选拔的战场,通过现场历练选拔出来的“常胜将军”才是我们制造和工程的优秀人才。香港正版资料一份,第三,我们要追求价值创造,以责任感为原动力,围绕价值创造去改变,并将组织变革落实好,真正实现价值创造。

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